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为进一步加强公司内部的规范化管理，增强基层岗点岗位的自主管理意识，完善公司的各项管理机制，发挥管理的最大效能，促进公司生产经营各项工作的健康稳步发展，经研究制定2010年度6s管理活动实施意见:
适用范围：党政办、生产技术科、安全督察科、经营科、煤焦车间、备煤车间、机电车间、化产车间、甲醇车间、后勤车间、化验室、护卫队
开展6s管理活动，是公司提升管理水平，外塑形象内强素质的一项具体措施，也是公司规范内部管理，促进整体工作的有效途径。通过开展6s管理活动，旨在统一规范各岗位的共性标准要求，调动广大员工的工作积极性，广泛参与，积极创建，促进各项工作的健康发展。
整理（SEIRI）--将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）--把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）--将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）--维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）--每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。
安全（SECURITY）--重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
为加强活动的组织领导，保证活动的顺利进行，公司成立6s管理活动领导小组：
活动小组下设办公室在安全督察科，xxx任办公室主任。
办公室成员：由党政办公室、企业管理科、生产技术科、安全督察科、经营科、人力办等有关科室、车间的人员组成，具体负责整个活动的日常工作，各车间要成立相应的组织机构。
为保证6s管理活动取得扎扎实实的效果，由安全督察科牵头，每月组织两次检查，初次检查为随机抽查，检查结果在调度会上通报下发，每月的最后一个星期四9：00，对初次检查发现的问题的落实情况进行复查并做出星级评定。检查人员由生产技术科、经营科、人力办各派一名管理人员，安全督察科两名管理人员，各车间一名管理人员参加。迟到、早退者罚款50元，无故不参加检查扣责任单位2分。
相关考核按照《6s管理活动考核细则》罚款标准执行；月底评定时对初次检查的问题未进行落实的罚款数额加倍，连续出现的问题实行罚款数额连续加倍制度，每次评定时对车间的活动情况根据扣罚数额进行综合排名，连续两次被评为最后一名，对相关单位正职罚款200元，副职罚款100元。
高度重视，精心组织。各科室、车间要提高认识，明确本次活动的重要意义，特别是各级管理人员，要正确对待、高度重视、精心组织，在推进6s管理的同时，促进各项管理工作更上一个新台阶。
1、炼铁厂6s管理今后努力的方向就是将炼铁精细化、数字化、目视化、标准化
2、6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S。
3、现在中国的钢铁企业除了少有的几个大型国有企业，其它的钢铁企业仍处在粗放的管理经营模式，在现在竞争越来越激烈的情况下，推进精益炼铁俨然实在必行。
6S管理是由5S管理衍生而来，5S就是整理(Sortout)、整顿(Setlimi七s)，清扫(Shine)、清洁(Standardize)、素养(Sustain)五个项目，因均以“S"开头，简称5S,
5S管理起源于日本，20世纪50年代日本提出“安全始于整理，而终于整理整顿”宣传口号，推行前两个S，后随着经济发展而逐步提出了“清扫、清洁、素养”，即后3个S，从而使5S管理理念进一步拓展。
二战后，日本企业将5S活动的开展作为管理工作的基础，同时，逐步开始推行一些先进的现场管理和品质控制手法，如：TPM,
TQC等，日本企业产品品质得以迅速地提升，这也奠定了日本作为制造业霸主的地位。后来，在丰田公司的倡导推行下，5S逐渐在诸多方面发挥越来越大的作用，被各国的管理界所认识。20世纪80年代，美国的麻省理工学院研究日本企业的5S管理模式并在国际上进行推广。
国内学者对于5S管理理论的研究成果最早是体现在香港的“五常法”，即常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律，主要是着手于从5S管理制度在企业应用中存在的问题和解决方法进行研究。
目前，随着企业进一步发展的需要，依据公司文化与战略侧重点的不同，在原来5S的基础上又出现了6S（www.chinatpm.net），新添加的部分是安全(Saf
ety)，但是其最本质的核心理念依然是5S。
如今，6S在烟草、军工、钢铁、精工、电子制造、餐饮等行业都有广泛的应用，在国内企业比较早导入6S理念的企业如：海尔、中烟摩迪等也都有成功的实施案例。
6S活动虽然在我国企业得以广泛推广，然而调查表明很多企业在实施6S后，效果并不理想，没有取得成功。分析起来，主要是有以下几点原因：
企业为了追求开展效果，追求进度，更多的是听取咨询公司或专家意见来决定是否采用及推行方式，而这些咨询公司或专家在指导过程，对企业特定的环境和6S开展条件忽略了，直接套用之前的实施案例或实施步骤，6S推行过程水土不服，造成6S管理成效昙花一现，效果无法持续体现。
企业实施6S应用项目时，大多是按照整理、整顿、清扫、清洁的顺序逐步开展，流于表面化和形式化，与企业具体情况差距较大，实施起来困难较多。开展过程，常常会出现实际工作与计划脱节、工作计划得不到彻底认真执行、规定被随意改变等现象。
对于6S管理推行过程形成的结论没有及时总结，缺少专家介入评审指导，推行成果缺乏，持续推行缺乏规范性文件支撑，效果难以持续体现。
公司因为在6S管理方面己经有多年的基础管理经验，所以，在6S应用项目开展中，根据公司实际情况，将项目分解成几大任务模块来完成，并及时将过程成效形成成果，形成系统规范文件，着力于建立管理机制，推动成果的持续体现。
1、6S管理就是针对经营现场和工作现场开展的一项精益现场管理活动，其活动内容为“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）“，因前5个内容的日文罗马拼音和后一项内容（安全）的英文单词里都以“S”开头，所以简称6S管理。
2、尤其是提高了各分厂“一把手”的认识。自推行现场6S管理活动以来，各分厂在推行活动中表现参差不齐，甚至有个别领导仍把6S看成一次活动，抱着得过且过、能应付就应付的思想，以至于造成一些分厂生产现场环境变化不大。但是，通过此次验收，首先是各分厂的现场发生了变化，分厂领导在关注现场发生变化的同时也逐步发现，恰恰是正是这种变化，把他们过去深感头疼的现场问题一一解决。从而在现实中真正领悟到现场6S管理对他们工作的重要性。
3、在此次验收过程中，各个分厂都存在或多或少的问题。探究问题的成因，大多是对公司下发的标准没有彻底理解或者是彻底执行。通过在验收过程中的问题曝光，以及咨询组专家的及时点评，各分厂认识到了自己工作中存在的不足之处，为今后全公司推行现场6S管理再上一个新台阶打下良好的基础。
4、在整个检查过程中，一些做的好的单位及时总结出了宝贵的经验。如机修厂在针对现场环境保持时间短的问题上，提出了对策：建立6S检查小组，工段之间形成竞争气氛。并提出“培养员工良好的素养，是6S管理的根本”的理念；六轧厂提出：“领导重视要带头、现场检查严从严、整改落实要问责”的管理思想，提出“习惯若不是最好的仆人，便是最坏的主人。良好的习惯、文明的善举，往往就在随手之间”的理念。在推进中由过去的“谁管谁愁”切实转变为“谁做谁优”。一炼铁三分厂在推进中根据实际情况，对工段长和班组长首先进一步开展6S培训，随后按照公司下发计划逐步落实，并将7#高炉作为6S推进试点单位。在推进取得实效的同时及时安排其他工段班组长和工段长进行参观学习。将期初延续以往的管理手段“以罚促进”，及时调整为“以奖促进”，对工段相关亮点进行奖励，取得不错效果。组织多次义务劳动，发挥了极大作用，使全厂形成一种“团结一心、无私奉献”良好工作氛围，克服了一个又一个难点。
5、通过此次验收，推进办在验收各分厂推进工作的同时，及时发现了目前推行标准中存在的不足，将对照发现的问题及时对现行标准进行及时补充和调整，为公司下一步现场6S管理全面提升打下坚实的基础。
